Cornerstone en Perú cumple veinte años de operación en el país. Lo que empezó en 2006 como la llegada de una firma global de búsqueda ejecutiva a un mercado con pocos competidores es hoy la operación más grande de la compañía en América Latina: el 30% de la facturación regional del grupo y cerca de US$10 millones en ingresos anuales se generan aquí, según declaró Diego Cubas, CEO Perú y presidente Latam de Cornerstone, a El Comercio. En esas dos décadas el mercado también cambió de fondo: hoy un CEO corporativo puede ganar hasta S/150.000 mensuales en las empresas más grandes del país, y sin embargo 7 de cada 10 procesos de búsqueda de CEO todavía no tienen un candidato interno claro. Este aniversario es la excusa editorial para mirar qué movió esa aguja — y qué queda por resolver.

Cornerstone en Perú: de una apuesta de nicho a la operación líder de la región

En 2006, cuando Diego Cubas y su equipo trajeron la marca Cornerstone al Perú, la búsqueda de ejecutivos de alta dirección era un servicio que muy pocas firmas ofrecían de manera estructurada en el país. Dos décadas después, Cornerstone en Perú opera con cinco unidades de negocio — Executive Search, CL Selection, Kuali by Cornerstone, Outplacement & Career Services y Talent Solutions — y forma parte de una red presente en más de 45 países y 60 oficinas a nivel global.

El motor de ese crecimiento tiene un nombre concreto: la empresa familiar peruana. Cubas explica que el 80% de las empresas del país tienen origen familiar y que, a medida que crecen, necesitan profesionalizar sus comités ejecutivos con gerentes generales y CEOs externos. La firma construyó su negocio acompañando exactamente esa transición — de la gestión fundacional a la gestión profesional — y por eso el mercado peruano terminó representando casi un tercio de la facturación regional del grupo, con un crecimiento sostenido a doble dígito en los últimos ocho años.

Cornerstone en Perú: la brecha de sucesión que explica el problema de fondo

El crecimiento no borró el problema que lo originó. Según un reporte reciente de Gestión sobre el análisis de PwC Perú, cerca del 40% de las empresas familiares del país todavía no cuenta con un plan de sucesión formal, dos décadas después de que ese mismo vacío abriera el espacio para firmas como Cornerstone.

La falta de un plan formal no es un detalle administrativo: es la razón por la que, cuando llega el momento de reemplazar a un CEO, la mayoría de organizaciones peruanas se descubre sin un sucesor listo. Esa misma tensión se refleja en las cifras que la firma maneja en sus propios procesos de búsqueda: solo en 3 de cada 10 procesos de selección de CEO hay un candidato interno activo al momento de arrancar la búsqueda; en los 7 restantes, la organización no tiene una línea de sucesión estructurada. Veinte años después de que la profesionalización empezara a acelerarse, la brecha de sucesión sigue siendo, con diferencia, el problema más caro de resolver tarde.

Cornerstone en Perú: cinco claves de cómo cambió el talento ejecutivo en dos décadas

Cinco cambios explican mejor que ningún otro el mercado que Cornerstone en Perú tiene enfrente hoy:

• Profesionalización acelerada de los comités ejecutivos. Las empresas familiares peruanas dejaron de resolver la gerencia general dentro del círculo cercano y empezaron a competir por talento externo certificado.
• Boom salarial en la alta dirección. Según el Salary Guide 2026 de Cornerstone, un CEO corporativo puede percibir entre S/45.000 y S/150.000 mensuales en compañías con facturación superior a los US$250 millones — un techo que hace veinte años no existía en el mercado peruano.
• La sucesión pasó de tema tabú a riesgo declarado. Los directorios ya hablan abiertamente de la falta de un candidato interno como una vulnerabilidad de gobierno corporativo, no como un asunto privado de familia.
• Tecnología aplicada al proceso de búsqueda. Cornerstone en Perú incorporó IA en sus procesos de mapeo y evaluación de talento ejecutivo, algo impensable cuando la firma llegó al país.
• Expansión regional con Perú como base. La operación peruana fue, en palabras de Cubas, «uno de nuestros pilotos de crecimiento» para la expansión de Cornerstone hacia Paraguay, Puerto Rico y el resto de América Latina.

El desafío de los próximos 20 años para Cornerstone en Perú

Si los primeros veinte años de la firma fueron sobre construir la categoría, los próximos son sobre anticiparse a ella. La brecha de sucesión no se cierra en el momento de la salida del CEO: se cierra 12 a 18 meses antes, con un mapeo de talento interno y externo que le dé al directorio opciones reales en lugar de decisiones apuradas.

Las empresas que hoy están mejor preparadas no son las que evitaron la rotación en la alta dirección — es imposible evitarla del todo — sino las que la vieron venir con tiempo suficiente para gestionarla como un proceso, no como una emergencia. Para un directorio, la pregunta ya no es si tendrá que reemplazar a su CEO o a un miembro clave del comité ejecutivo, sino cuándo, y si va a llegar a ese momento con un plan o con una crisis.

Cornerstone en Perú con Executive Search: el socio para la próxima etapa

Cornerstone en Perú aborda ese desafío desde Executive Search, su unidad original y la que sostiene buena parte de su reputación en el mercado. El servicio combina un proceso estructurado en cuatro fases — diagnóstico estratégico, investigación y convocatoria, evaluación y validación, y presentación e integración — con un alcance que hoy es mitad local y mitad global: 5 de cada 10 búsquedas que ejecuta la firma están lideradas internacionalmente, con una garantía de acompañamiento de hasta 18 meses en el proceso de onboarding ejecutivo.

Ese mismo respaldo de dos décadas está detrás del Salary Guide 2026, el estudio propio que documenta cómo se movieron las bandas salariales de la alta dirección peruana este año.

¿Su comité ejecutivo tiene un plan de sucesión real o solo una lista informal de nombres? ¿Sabe qué pasaría si el CEO renunciara mañana? Después de veinte años acompañando ese tipo de decisiones en el Perú, Conversemos.