Un nuevo reto para las empresas se plantea en este 2024 con la convergencia de varias generaciones dentro de las organizaciones. Tras el cese de los baby boomers, los millennials han comenzado a asumir posiciones de liderazgo; sin embargo, una encuesta de Visier en Estados Unidos reveló que solo el 38% de los “empleados individuales están interesados en
convertirse en gestores de personas en su organización actual”.
Según Alfredo Alfaro, CEO de First People Consulting, esta tendencia ya se refleja en América Latina en países como México, Brasil y Colombia. En el Perú, los sectores que están experimentando este cambio son los de tecnología, marketing y operaciones.

¿Por qué los millenials no buscan ser jefes?

Para entender por qué los millennials no quieren puestos gerenciales, hay que entender qué quieren ellos al momento de conseguir un trabajo, sostiene Mario Bonifaz, gerente comercial de Onuris Talent. “Los millennials priorizan la libertad. Ya sea para moverse y trabajar de forma remota o la libertad de poder hacer otras cosas en paralelo. Entonces, evitan esas posiciones de jefatura porque no les va a permitir el tipo de vida que ellos quieren tener”, explica.

Para Alfaro, no se trata de una actitud conformista como algunos podrían señalar, sino de un sinceramiento sobre sus prioridades en la vida. “La coyuntura de ambigüedad y ahora de recesión impacta en las decisiones de los profesionales. Los millennials peruanos entre los 27 y 35 años hoy se hacen una pregunta que antes no se hacía con frecuencia: ¿qué es importante para mí? Eso pone sobre la mesa no solo la vida
profesional, sino también la personal. Se busca el equilibrio”.
Según Ernesto Rubio, CEO de Ronald Careeer Services Group, los millenials no ven atractiva una carrera de crecimiento vertical, “funcionarial”, tal y como la conciben la generación X o baby boomers, esos jefes
de hoy de en torno 40 o 50 años que han llegado a ser managers o directores con su esfuerzo y sacrificio. Los millennials de aproximadamente 35 años –y, desde luego, los jóvenes Z recién egresados- valoran otros aspectos del mundo profesional antes que “ser jefe”.

Retos para las empresas

Las empresas tienen que replantear cómo adecuar los modelos de liderazgo según la generación con la que trabajan, porque los motivadores han cambiado, señala Alfaro. En este sentido, el reto es establecer una nueva estructura de “salario emocional” para atraer y fidelizar a los talentos.
Según Mario Bonifaz, un pequeño porcentaje del 5% de empresas en el Perú está aplicando cambios para adaptarse a esta tendencia en empleabilidad. “En nuestro país, aún hay muchos líderes a los que les cuesta soltar esta soga para que sus trabajadores laboren de forma remota, por ejemplo”, apunta.

Para Ernesto Rubio, las grandes empresas peruanas tienen que imitar la estructura de los planes de carrera de las ‘school companies’. “Compañías como Coca Cola, IBM, P&G son compañías que ya tienen su plan de sucesión junto con un plan de mentoring para las nuevas generaciones. Eso es lo que recomendaría a las
organizaciones, para la tendencia actual en la que los millennials asumen posiciones de jefatura, muchas veces, sin haber tenido una mentoría adecuada a su perfil”, apunta.

La especialista en empleabilidad Andrea Juzcamaita advierte la fuga de talentos de las organizaciones, si es que no se hacen los cambios a tiempo. “Puede haber dos situaciones: tener generaciones anteriores en las que no hay un vínculo adecuado con los millennials y estos se vayan de la organización por la falta de componentes como el compromiso y el propósito más allá de lo económico, o que contraten a millennials como jefes y estos no duren en el puesto. Entonces tienen que cambiar sus estructuras para garantizar la rentabilidad”, sostiene.

En esa misma línea, Sandra Cubas, regional managing partner de Cornerstone Group advierte una alta rotación personal en posiciones de middle managment y top managment, a comparación de hace 15 años atrás. “Las personas tienden a durar entre 5 y 7 años en una empresa en posiciones top y en posiciones de líder medio duran de 2 a 5 años. Es decir, buscan crecer, pero no necesariamente terminan comprometiéndose con el proyecto o la empresa”, asegura.

Del reto millenial al centenial

La convergencia generacional ya es una realidad en la mayoría de las empresas en el Perú. Los especialistas coinciden en que, cada vez, es más valorado el salario emocional frente al económico tanto en la los millennials más jóvenes, como en los centenials.
Sandra Cubas sostiene que es importante trabajar las habilidades blandas en las organizaciones. Es decir, cómo te comunicas y cómo conectas con estos nuevos profesionales. “Hoy lo que esta nueva generación busca es una estructura más abierta, de mayor comunicación mucho más flexible, con otro tipo de beneficio que no necesariamente son económicos. Se valora más el tema de balance de vida, de desarrollar relaciones.
Entonces, cuando una organización no está dispuesta a invertir o cambiar le cuesta mucho retener talento y los niveles de rotación van a ser muchos más altos”.
Por ello, las organizaciones deben actualizar los perfiles de sus puestos laborales, ya que las competencias de los millennials o baby boomers son diferentes a los que los centenials pueden tener. Además, es importante que las empresas actualicen sus ofertas con nuevos beneficios, nuevos requerimientos, funciones más multifacéticas para que se mantengan entretenidos y motivados en el trabajo, de lo contrario la rotación de personal será un problema dentro de las organizaciones.