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CV ciego: ¿qué es y cómo ha aumentado la presencia femenina en liderazgo?
(G de Gestión) La mitad del año suele presentarse como el momento ideal para que las empresas sigan buscando eficiencias. Sectores como el agro y la logística, que no han tenido necesariamente un buen arranque del 2024, están replanteando algunas posiciones, por lo que han activado sus procesos de contratación para cargos de liderazgo, principalmente en Recursos Humanos y Tecnología, según comentó Manpower Perú a G de Gestión. ¿Está el camino abierto para que mujeres ocupen esas posiciones?
No es una novedad que la participación femenina en puestos de liderazgo, entre las principales empresas en el país, esté creciendo; aunque las fuentes dicen que el proceso ha sido lento en puestos de alta gerencia y en sectores duros. Marlene Molero, cofundadora y CEO de ELSA by GenderLab, indica que en el 2023 menos del 10% de las gerencias generales estaban ocupadas por mujeres y, en gerencias medias, la participación llegaba al 15%.
Aunque algunas actividades tienen mejores indicadores: la mayoría de empresas de seguridad están
lideradas por profesionales femeninas. También hay excepciones en otros sectores: Pesquera Austral,
Ferreycorp, minera Zafranal, Danper o Virú, son un ejemplo. En minería, en tanto, el liderazgo de mujeres
podría llegar a menos del 5%, y en bancos al 20%, pero en mandos medios.
“También es verdad que la primera incursión de mujeres en funciones altas está asociada a áreas periféricas, como Recursos Humanos y Sostenibilidad, frente a áreas como logística o gerencias más del core donde se suele encontrar más hombres”, señala Molero. Estos sesgos, no obstante, estarían “casi” desapareciendo del radar de los empresarios, afirma Daniel Galdos, gerente comercial de Manpower Group, pues “están solicitando expresamente que enviemos más candidatas a la etapa final del proceso”.
“Tuvimos una experiencia con una empresa de microfinanzas que le interesaba mucho minimizar la
rotación de personal porque eso implica un alto costo laboral. Hicieron un análisis de datos y concluyeron que en aquellas gerencias lideradas por mujeres, la rotación era menor y la productividad mayor. No nos han dicho que el puesto sea exclusivamente para una mujer, pero quieren tener a varias candidatas como alternativas”, cuenta.
¿Cuál es la fase decisiva?
Si hay interés de contratar a más mujeres en puestos de liderazgo y mandos altos, ¿por qué su participación en esos cargos todavía está lejos de alcanzar la paridad?
Galdos apunta a que todavía existen problemas de infraestructura y regímenes laborales poco flexibles que podrían frenar “un poco” el ingreso de mujeres, como en minería y agro. En general, comentan las fuentes, en los arranques de los procesos de selección la participación femenina alcanza el 35% en promedio.
Pero, “en sectores como minería, el proceso de selección suele arrancar con 2% de participación femenina”, revela Sandra Cubas, regional Managing Partner de Cornerstone. Este bajo nivel, que se presenta también en otros sectores duros, se debería a que las empresas a nivel global no han desarrollado beneficios pensados en las ejecutivas, como más flexibilidad para su crecimiento personal y familiar (una empresa minera ofrece un régimen laboral 14×7, por ejemplo), o porque no han promocionado adecuadamente los beneficios que ofrecen.
Cornerstone y Manpower coinciden que la aplicación de metodologías como el currículum ciego, usada ya en la mayoría de empresas, han permitido que, en muchos de los casos, exista paridad de candidatos en la segunda fase del proceso de selección. Esta metodología consiste en que el reclutador envíe los CV de los candidatos que pasaron un primer filtro a la empresa contratante, pero sin foto ni nombre ni género. La apuesta es por las habilidades y los valores.
La siguiente fase es la de la entrevista y aquí viene lo decisivo. “Ahí pueden surgir los sesgos de quienes participan. Puede ser del gerente general o el de recursos humanos”, reconoce Cubas. “Si bien les puede gustar mucho el perfil y las cualidades de la candidata, a veces ganan los paradigmas. Por ejemplo, si tiene una cierta edad y no se ha casado o que tenga hijos pequeños. O piensan que un equipo que es mayoritariamente de hombres debe ser liderado por un hombre. Al final del proceso pueden llegar dos hombres y dos mujeres con las mismas habilidades, pero dependerá de la capacidad de la misma organización para ver por quién se inclina”, reseña.
Molero, CEO de ELSA, agrega dos detalles sobre la menor presencia femenina en la etapa final del proceso de selección. Primero, las mujeres suelen quedarse más tiempo en sus puestos, más de los tres años en promedio que se mantienen los hombres, sobre todo si se le ofrece una línea de carrera. Y segundo, muchas no están siendo “vistas” porque no han logrado cultivar la cultura del networking. “Todavía hay empresas que no han logrado considerar la etapa de maternidad como parte del crecimiento personal y proyección de la mujer, y no solo como un tiempo en el que no han podido desenvolverse en una empresa. Eso aún golpea”, finaliza.
